Blog

Makaleler, vaka çalışmaları, görüşler...

Eylül 2013 - Page 2 of 5 - Gürsoy Erol Danışmanlık

Beyin Takımı mı? Operasyon Takımı mı?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Yaşadığımız Vakalar

Görünüm :

1100 kişinin çalıştığı, sektörünün önde gelen şirketlerinden biriydi.

Genel Müdürün, şirketin en üst düzey yöneticilerinden oluşan 10 kişilik beyin takımından şikayetleri vardı.

Yeni müşteri kazanamadıklarını, rekabetle başa çıkmakta zorluk çektiklerini bildirdi.

Durum Analizi : Read More

Kullandığımız Temel Kavramlar ve Tanımları

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Danışan : Elindeki araçlarla belirlediği amaca (vizyona, gelecek hayaline) belli bir zaman dilimi içinde ulaşma azmi ve iradesindeki kişi.

Danışman : Danışanın farkındalık seviyesini yükselten, esinlendiren,  ayna tutan rehber.

Amaç : Danışanın, elindeki statik ve dinamik araçları kullanarak elde etmek istediği sonuç, gerçekleştirilmek istenen gelecek kurgusu, vizyon.

Araç : Bir şeye ulaşmak, bir şeyi elde etmek için yararlanılan kimse veya şey. Bir sonuca ulaşmak için kullanılan şey.

Şey : Belirsiz bir anlamda madde, eşya, söz olay, iş, durum vb. ‘nin adı yerine kullanılır. Read More

Yeniden Yapılanma- Reorganizasyon Projelerinin Başarısızlığının Ana Nedeni Nedir?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Reorganizasyon uygulamaları şirketlere oldukça pahalıya mal olan, kan kaybettiren  görünmeyen maliyetlerinin başında gelir.

Çoğunlukla reorganizasyon,  “reengineering” ile karıştırılır ve endüstri mühendisliği-verimlilik odaklı bir yaklaşım içinde “işin nasıl yapılması” gerektiği tasarlanır.

Organizasyon şeması değiştirilir, birimlerin isimleri, yöneticilerin ünvanları, sorumluluk alanları değiştirilir, yöneticiler değiştirilir.

İşlerin bu kadroyla yürümeyeceği veya hedeflerin gerçekleştirilemeyeceği kanaati hasıl olunca (bazen altı ay  bazen bir yıl sonra) bir reorganizasyon daha yapılır. Read More

Diğerlerinden Farkımız

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Benzer hizmetleri sunabilen uluslararası veya yerel kurumlardan farklılaştığımız alanlar :

Konfeksiyon işi / Terzi işi :

Onların belli programları var ve çoğu yerde ve çoğu kişiye aynı programı uygularlar. Konfeksiyon işi. Kalıplar hazır, elbiseler hazır. Genel çözümler.

Biz genel çözümlerin şahsi sorunları çözmeye yetmeyeceğinin farkındayız. Terzi işi çalışıyoruz. Müşteriye özel programlar sunuyoruz. Read More

İnsan Faktöründen Kaynaklanan Belirsizlik Nasıl Azaltılabilir?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Bir müessesede, ister şirket olsun, ister siyasi parti olsun ister sivil toplum kuruluşu olsun verilen en önemli kararlar liderlik kadrosundaki “insan faktörüyle” ilgili olanlardır.

“Mehmet Bey’i bulmamız büyük şanstı. Sonunda fabrika düzene girdi. İnsan unsuru demek şans demek. Birde Finans Direktörlüğü için şans bize gülse”

“Pazarlama Depertmanında sular bir türlü durulmuyor. Galiba Zeynep Hanım bu işin üstesinden gelemeyecek. Onu Pazarlama Direktörlüğüne getirmek büyük bir hataydı. Ne yapacaksın insan unsuru işin içine girince sistem diye bir şey kalmıyor.” Read More

Rekabetteki Yeni Kaldıraç Noktası

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

İnsanlar arasındaki farklılıklar ve kurumun bu farklılıkları vizyonu yönünde harekete geçirme, değerlendirme becerisi rekabetteki yeni kaldıraç noktasıdır.

Soruyu daha iyi irdelemek için Drucker’ın Yeni Gerçekler isimli kitabından bir alıntı yapalım :

“Bu işi bir arı mı, sinek mi, fare mi, geyik mi, yoksa fil mi en iyi yapar? Bunların hepsine de ihtiyaç vardır; ama her biri farklı bir iş için ve farklı bir ekolojide gereklidir.

Biyolojik bir sistemde büyüklük işlevin ardından gelir. Büyük olmak hamamböceği açısından amaca ters düşer, küçük olmak da aynı şekilde, fil açısından amaca ters düşer.”

İnsanların da aynen yukarıdaki alıntıda olduğu gibi bir yönüyle öne çıkan özellikleri, diğerlerine göre daha iyi anladıkları ve yaptıkları yönleri yani güç faktörleri vardır.

Bu çerçevede farklı  güç faktörleri olan insanlar farklı güçler sağlarlar.

Bu çerçevede, kimi uzağı görmesiyle, kimi planlama yapma becerisiyle, kimi diğer insanlara moral ve iyimserlik vermesiyle, kimi azmiyle, kimi iradesiyle, kimi sabrı ve hoşgörüsüyle, kimi dikkatliliğiyle, kimi analitik yönüyle, kimi dinleme becerisiyle, kimi konuşma becerisiyle, kimi yaratıcılığıyla öne çıkar.

Artık fark yaratan güçler zihin gücüyle, akıl gücüyle elde edilmektedir.

Şirketin ürettiği mal veya hizmetler tüm bu güçlerın bileşkesidir.

İşte bu yoğun rekabette yeni kaldıraç noktası burasıdır.

İnsanların şirketteki rollerini fonksiyona veya sürece dayalı görevlerle tanımlayan geleneksel şirketlerde bu güçlerın çoğu ya bilinmez, ya değer verilmez yada kullanılmaz.

Yöneticilerin, çalışanların görevlerini fonksiyonu veya süreci baz alarak değil görevin talep ettiği sonuçları, güçlerı baz alarak tanımlayabiliriz.

Kuruluşun ihtiyaç duyduğu bu güçlerin tanımlanıp çalışanların güç faktörleri ile bilinçli eşleştirilmesi ve bu bazda yönlendirilmesi yeni yönetim anlayışının temelidir.

Örneğin en önemli yönetici güç faktörlerinden olan “karar verme”yi ele alalım.

Bu görevde ne tür bir karar verme tarzı ağır basmaktadır?

Hızlı karar verme mi ?

Doğru karar verme mi ?

Verilere dayalı karar verme mi ?

İç güdüsel, sezgisel karar verme mi ?

Taktik karar verme mi ?

Stratejik karar verme mi ?

Bireysel karar mı grup kararı mı ?

Karar verici – risk alıcı ilişkisi nedir?

Sonuçları itibariyle kısa vadeli veya uzun vadeli bir karar mı?

Eğer görevin ağırlıklı olarak talep ettiği karar verme tarzı ile bireyin sahip olduğu doğal karar verme tarzını eşleştiremezsek  (birey karar konusu ile ilgili eğitim, tecrübe vb.. gibi tüm yeterlilikleri karşılasa bile ) hem şirket bazında hem birey bazında sıkıntıları yoğun hissedilen ancak  teşhis edilemeyen oldukça sinsi ve kan kaybettirici bir sorun kaynağı yaratmış oluruz.

Aşağıdaki tablo konuyu daha iyi anlamamızı sağlayabilir.

ESKİ BAKIŞ AÇISI YENİ BAKIŞ AÇISI
GEÇERLİ OLDUĞU ÇAĞ SANAYİ ÇAĞI BİLGİ ÇAĞI
ANA MECAZ TANIMLANMIŞ GÖREVİ YERİNE GETİREN MAKİNE(işgücü/ labour force) AKIL KAYNAĞI
TANIMLAMA BAZI Fonksiyonel:(Örneğin Ahmet Bey bir Satıcıdır  ve şirketin ürünlerini satar) Dinamik Güç Faktörleri:(Örneğin Ahmet Bey’in ikna etme gücü, olumlu intiba bırakma kabiliyetleri vardır, bunun yanında çok iyi motive edicidir)
KULLANDIĞI GÜÇLERİN DAĞILIMI %75 Fiziksel Gücü%25 Zihin Gücü %75 Zihin Gücü%25 Fiziksel Gücü
KULLANDIĞI ZAMANIN DAĞILIMI %75 Rutin ve tanımlı%25 Yeni, değişik ve tanımsız %25 Rutin ve tanımlı%75 Yeni, değişik ve tanımsız
TARZI Reaktif : Verilen işi yapar Proaktif : Durumdan görev çıkartır ve icra eder.
Değer Yaratma Modeli Katma Değer2 x 2 = 5 Sinerjik Değer2 x 2 = 32
Oyun Bireysel oyun : Birey görevini eksiksiz yapmalıdır (gerekli ancak yeterli değil) Takım oyunu : Şirket kazanırsa birey kazanır, kaybederse kaybeder.
Şirket açısından İşgücü, sanayi malları ve hizmet üretiminde bir girdi İhtiyacı belirleyen, araştıran, planlayan, üreten, geliştiren, satan ana güç olan Akli Sermayenin bir parçası
Başarıyı tanımlayan değer yargıları İşyerine sadakat ve uyum Yaratıcılık , irdeleme, buluş
Etkinlik Verimlilik(Birim zamandaki üretim ) Yeni ürünler, keşifler ve buluşlar
Kuruluşun Odağı Üretim, verimlilik odaklı Buluş (inovasyon) odaklı
Kuruluşun Pazarı Mevcut pazarlarda faaliyet gösteriyor Yeni ihtiyaçlar ve yeni pazarlar yaratıyor

Sonuç olarak çalışanların güç faktörlerinin tanımlanması ve kuruluşun yöneticilerinin bu güçlerin bilinçli kullanımı ile bilgi çağında fark yaratabiliriz.