Blog

Makaleler, vaka çalışmaları, görüşler...

admin, Author at GES Management Consulting - Page 2 of 9

Pozisyona Göre Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporları

Posted by | Genel | No Comments
  1. Genel Müdür Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  2. Genel Müdür Yardımcısı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  3. Direktör Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  4. Direktör Yardımcısı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  5. Müdür Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  6. Müdür Yardımcısı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  7. Şef Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  8. Şef Yardımcısı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  9. Uzman Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  10. Uzman Yardımcısı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu

Yapabilir Yapamaz Raporları

Posted by | Genel | No Comments
  1. Yönetebilir/Yönetemez Raporu
  2. Satışları Yükseltebilir/Yükseltemez Raporu
  3. Maliyetleri Düşürebilir/Düşüremez Raporu
  4. Baskı Altında Çalışabilir/Çalışamaz Raporu
  5. Zorlu İşleri Sever/Sevmez Raporu
  6. Stratejik Katkı Sağlayabilir/Sağlayamaz Raporu
  7. Sorun Çözebilir/Çözemez Raporu
  8. Motive Edebilir/Edemez Raporu
  9. Yenilik Getirebilir/Getiremez Raporu
  10. Planlayabilir/Planlayamaz Raporu
  11. Denetleyebilir/Denetleyemez Raporu
  12. Dengeleyebilir/Dengeleyemez Raporu

Fonksiyona Göre Doğru İşe Doğru İnsan Raporları

Posted by | Genel | No Comments
  1. Yönetici Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  2. Satış-Pazarlama Elemanı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  3. Teknik Eleman Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  4. Operasyon Elemanı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  5. Üretim Elemanı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  6. Mali İşler Elemanı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  7. İnsan Kaynakları Elemanı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  8. Eğitim Elemanı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  9. Ar-ge Elemanı Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu
  10. Kalite Denetçisi Olarak Doğru İnsan/Yanlış İnsan Raporu

Yönetici Bilgi Destek Raporu

Posted by | Genel | No Comments

GES Yönetici Bilgi Destek Raporu

GES Yönetim Danışmanlığı, 20 yılı aşkın tecrübesiyle ve uluslararası geçerliliği kanıtlanmış yöntemlerle, kurumların, şirketlerin yönetim Kurulu Başkanı, CEO ve Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcısı seviyesinde yöneticilerine aşağıdaki kapsamda bilgi destek raporları sağlar:

* Yönetim Kadrosu Hedefi Gerçekleştirir Raporu
* Satış-Pazarlama Kadrosu Hedefi Gerçekleştirir Raporu
* Teknik-Operasyon Kadrosu Hedefi Gerçekleştirir Raporu
* Mali, İdari İşler ve İnsan Kaynakları Kadrosu Hedefi Gerçekleştirir Raporu
* Mali Performans Başarılı Raporu
* Yönetici Doğru Kişi Raporu
* Yönetici Terfi Edebilir Raporu
* Yönetici Sistem Kurabilir Raporu
* Yönetici İşi Delege Edebilir Raporu
* Yönetici Ekibi Motive Edebilir Raporu
* Yönetici Adam Yetiştirebilir Raporu
* Yönetici Sonuç Alabilir Raporu
* Yönetici Mali Tabloyu İyileştirebilir Raporu
* Yönetici Güç Çatışmasına Girebilir Raporu
* Yönetici Hızlı Hareket Edebilir Raporu
* Yönetici Neden Başaramıyor Raporu
* Yönetici Neden Başarılı Raporu
* Yönetici İşe Yenilik Getirir Raporu
* Yönetici Stratejik Katkı Sağlar Raporu
* Yönetici Baskıya Dayanır Raporu

İnsan Kaynakları Bilgi Destek Raporu

Posted by | Genel | No Comments

GES İnsan Kaynakları Bilgi Destek Raporu 

GES Yönetim Danışmanlığı, 20 yılı aşkın tecrübesiyle ve uluslararası geçerliliği kanıtlanmış yöntemlerle, aşağıdaki kapsamda kurumlara, şirketlere, insan kaynaklarıyla ilgili bilgi destek raporları sağlar.  Kurumların, şirketlerin insanlarla ilgili doğru kararlar vermesine yardımcı olur.

B) Aday İşe Uygun/Uygun Değil Raporları

  1. Aday Yönetici Olarak İşe Uygun Raporu
  2. Aday  Satış-Pazarlama Temsilcisi Olarak İşe Uygun Raporu
  3. Aday  Teknik Personel Olarak İşe Uygun Raporu
  4. Aday  Operasyon Personeli Olarak İşe Uygun Raporu
  5. Aday  Üretim Personeli Olarak İşe Uygun Raporu
  6. Aday  Mali İşler Personeli Olarak İşe Uygun Raporu
  7. Aday  İnsan Kaynakları Personeli Olarak İşe Uygun Raporu
  8. Aday  Eğitim Personeli Olarak İşe Uygun Raporu
  9. Aday  Ar-ge Personeli Olarak İşe Uygun Raporu
  10. Aday  Kalite Denetçisi Olarak İşe Uygun Raporu
  11. Aday  İdari İşler Personeli Olarak İşe Uygun Raporu
  12. Aday  Yardımcı Personel Olarak İşe Uygun Raporu

B) Aday Uyumlu/Uyumsuz  Raporları

1. Aday Şirket Kültürüne Uyumlu Raporu
2. Aday Üst Yöneticisine Uyumlu Raporu
3. Aday Yönetim Kadrosuna Uyumlu Raporu
4. Aday Satış-Pazarlama Kadrosuna Uyumlu Raporu
5. Aday Teknik-Operasyon Kadrosuna Uyumlu Raporu
6. Aday Mali, İdari İşler ve İnsan Kaynakları Kadrosuna Uyumlu Raporu

C) Aday Yapabilir/Yapamaz Raporları

  1. Aday Yönetebilir Raporu
  2. Aday Satışları Yükseltebilir Raporu
  3. Aday Maliyetleri Düşürebilir Raporu
  4. Aday Baskı Altında çalışabilir Raporu
  5. Aday Zorlu İşleri Sever Raporu
  6. Aday Stratejik Katkı Sağlar Raporu
  7. Aday Sorun Çözebilir Raporu
  8. Aday Motive Edebilir Raporu
  9. Aday Yenilik Getirebilir Raporu
  10. Aday Planlayabilir Raporu
  11. Aday Denetleyebilir Raporu
  12. Aday Dengeleyebilir Raporu

D) Aday Pozisyona Uygun/Uygun Değil Raporları

  1. Aday CEO Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  2. Aday Genel Müdür Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  3. Aday Genel Müdür Yardımcısı Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  4. Aday Direktör Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  5. Aday Direktör Yardımcısı Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  6. Aday Müdür Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  7. Aday Müdür Yardımcısı Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  8. Aday Şef Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  9. Aday Şef Yardımcısı Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  10. Aday Uzman Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  11. Aday Uzman Yardımcısı Olarak Pozisyona Uygun Raporu
  12. Aday Stajyer Olarak Pozisyona Uygun Raporu

E) Aday Terfiye Uygun/Uygun Değil Raporları

  1. Aday Terfi Etmek İstiyor Raporu
  2. Aday Beklenen Performans Raporu
  3. Aday Moral – Motivasyon Raporu
  4. Aday Donanım (Bilgi, Tecrübe ve Beceri) Raporu
  5. Aday Eğitim Gereksinimleri Raporu
  6. Aday Kariyer Planı Raporu

İç etkenler mi? Dış etkenler mi?

Posted by | Genel | No Comments

İç etkenler mi? Dış etkenler mi?

Durum :
Şirket dışarıdan bakıldığında gayet iyi gözüküyordu. İçeriden bakıldığında ise şirketin beklenen ciro, kâr ve büyüme hedeflerine ulaşamadığı ve rakiplerine karşı oldukça zorlandığı görülüyordu. Ülkedeki ve dünyadaki ekonomik durgunluk ve haksız rekabet bu durumun nedenleri olarak görülüyordu.

Sorun :
Bu durumun kök sebebi, tepe yöneticilerin, iç ve dış çevreyi analiz etme, durumu açık ve net değerlendirme, alternatif oluşturma, ekipte birlik olma, doğru rol paylaşımı, organize hareket etme, fırsatları görme, yenilik yapma, risk alma, işi delege etme, yetki devrini doğru kişiye yapma, doğru ekip kurma, karar verme, netice alma becerilerindeki eksiklikti.

Çözüm :
Tepe yöneticilerle, yukarıdaki becerileri geliştirmeye dönük olarak birebir çalıştık.

Sonuç :
Tepe yönetim ekibi, şirketin varlıklarını (sermaye, insan kaynağı, bilgisayar, makine vb.) daha verimli ve etkili kullanmaya başladı. Sonuçlar ciro, kâr ve büyüme rakamlarına yansıdı. Şirket güçlendi ve rakipleriyle mücadelede daha iyi bir noktaya geldi.

Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcısı Aynı Dili Konuşuyor mu?

Posted by | Genel | No Comments

Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcısı Aynı Dili Konuşuyor mu?

Durum :
Genel Müdür (GM), azimli, başarılı ve vizyon sahibi bir kişiydi. Genel Müdür Yardımcısı (GMY), alanında uzman, tecrübeli ve çalışkan bir kişiydi.

Sorun :
GMY, görev tanımı kapsamında “işi doğru bir şekilde yaptığını” düşünüyor ama özverili çalışmasının karşılığını neden alamadığını anlayamıyor ve endişeleniyordu. GM ise GMY’nin görev tanımının ötesinde vizyonu ve kendisinden beklenen rolü anlamadığını, “doğru işi yapmadığını” ve bu nedenlerle etkili olamadığını ve şirketin performansını aşağı çektiğini düşünüyordu.

Çözüm :
GES Yönetim Danışmanlığı olarak GM ve GMY ile birlikte ve ayrı ayrı toplantılar yaptık. GMY’nın vizyonu ve kendisinden beklenen rolü anlamasına ve oynamasına yardımcı olduk. İş gündemini, ekibi ve ekip içindeki rol ve görev paylaşımını bu bağlamda yeniden kurgulamasına ve yürütmesine odaklı profesyonel danışmanlık yaptık.

Sonuç :
GMY ve GM aynı vizyonu paylaşıyor ve aynı dili konuşuyor. Daha etkili bir tepe yönetici eldeki mevcut kaynaklarıyla daha iyi sonuçlar alıyor. GM, GMY’nin yaptığı bu dönüşümle örnek olduğunu ve şirketin performansını yukarı çektiğini düşünüyor.

Vaka Analizi : Genel Müdür ve yönetim ekibi arasındaki farklılıklar

Posted by | Genel | No Comments

Vaka Analizi : Genel Müdür ve yönetim ekibi arasındaki farklılıklar 

Durum :

Genel Müdür, işinde uzman, başarılı bir kişiydi. Ekibi, tecrübeli, uzun yıllardır birlikte çalışan yöneticilerden oluşuyordu. Yoğun rekabetin olduğu sektörde şirketlerini büyütmek için uğraşıyorlardı.

Sorun :

Genel Müdür, etken, hızlı ve yenilikçiydi. Yönetim ekibi ise edilgen, yavaş ve gelenekseldi. Bu farklılık, hedefleri gerçekleştirme, karar verme, uygulama ve sonuç alma süreçlerinin uzamasına ve zaman kaybına sebep oluyordu.

Çözüm :

GES Yönetim Danışmanlığı olarak Genel Müdür ile kendini ve ekibi daha iyi tanıma, iş temposunu ayarlama, işi, yetkiyi doğru kişiye verme, ekibi lokomotif kişilerle güçlendirme konularında birebir çalışmalar yaptık.

Sonuç :

Genel Müdür, kendini ve yönetim ekibini daha etkili hale getirdi. Şirkette, karar verme, uygulama ve sonuç alma süreçleri kısaldı.

Vaka Analizi : Beyin takımınız vizyonunuzu gerçekleştirme sürecinde avantaj mı yoksa dezavantaj mı?

Posted by | Genel | No Comments

Vaka Analizi : Beyin takımınız vizyonunuzu gerçekleştirme sürecinde avantaj mı yoksa dezavantaj mı?

Genel Durum :
Yönetim Kurulu Başkanı (YKB), büyük hedefleri olan ve çok çalışkan bir kişiydi. Yoğun rekabetin olduğu sektörde beyin takımı, YKB’nin zorlu vizyonunu gerçekleştirmek için gayretli bir çalışma içindeydi.

Sorun :
Beyin takımı, daha çok kendisine verilen işi yapan, alanında uzman, detaycı ve ağırkanlı kişilerden oluşuyordu. Fırsatları değerlendirmek için inisiyatif alma, sorunlara yenilikçi çözümler getirme, kriz anlarında hızla harekete geçme, karar verme, netice alma konularında zaafiyet gösteriyordu. Beyin takımı vizyonu gerçekleştirme sürecinde bir dezavantaj konumundaydı.

Çözüm :
GES Yönetim Danışmanlığı olarak YKB ile “lokomotif kişilerle beyin takımını güçlendirme” konusunda birebir çalışmalar yaptık.

Sonuç :
YKB, beyin takımını, vizyonu gerçekleştirme sürecinde bir avantaja dönüştürdü.

Vaka Analizi : Eldeki mevcut kaynakları değiştirmeden daha iyi sonuçlar alınabilir mi?

Posted by | Genel | No Comments

Vaka Analizi : Eldeki mevcut kaynakları değiştirmeden daha iyi sonuçlar alınabilir mi?

Durum :
Yönetim ekibi, alanlarında uzman, çalışkan, dürüst, birbirlerini uzun yıllardır tanıyan ve güvenen kişilerden oluşuyordu ve hedefleri gerçekleştirmek için özverili bir şekilde çalışıyordu.

Sorun :
Yönetim ekibi çok meşguldü. Analitik düşünme tarzı içinde tüm detaylara hakim olarak işi yürütüyordu. Ast yöneticileri ve personeli yetersiz buluyor, hata veya yanlış yapılabilir gerekçesiyle işi delege etmiyor, yetki ve sorumluluk vermek istemiyordu. Acil ve günlük işler yönetim ekibinin neredeyse tüm zamanını alıyordu. Sürekli, uzun toplantılarla geçen mesai  22:00’den önce bitmiyordu. Karar alma, uygulama ve sonuç alma süreçlerinin uzaması zaman kaybına sebep oluyor ve eldeki mevcut kaynaklar hakkıyla kullanılamıyordu.

Çözüm :
GES Yönetim Danışmanlığı olarak yönetim ekibiyle, etken ve edilgen hareket tarzını dengeleme, acil, günlük, idari işlerle stratejik, uzun vadeli, önemli  işleri dengeleme, işi yapan ve işi yöneten rollerini dengeleme, iş profilini tarif etme, işi yapacak kişinin profilini çıkarma, iş profiline en uygun kişiyi araştırma ve seçme, yetkiyi doğru kişiye verme, ekipte taşları yerine oturtma, daha hızlı hareket etme, uzman körlüğü ile başa çıkma, rol modeli olma, aidiyet bağı kurma, ekibe liderlik yapma, motive etme, yüksek potansiyelli kişileri belirleme ve geliştirme konularında birebir çalışmalar yaptık.

Sonuç :
Yönetim ekibi daha güçlü hale geldi. Karar alma, uygulama ve sonuç alma süreçleri kısaldı. Eldeki mevcut kaynakları değiştirmeden daha iyi sonuçlar aldı.