Blog

Makaleler, vaka çalışmaları, görüşler...

Eylül 2013 - Page 3 of 5 - GES Yönetim Danışmanlığı

Nasıl Bir Kariyer?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Kariyerinizle ilgili nasıl bir gelecek hayal ediyorsunuz?

Bazıları kendi kariyerini tasarlar ve gerçekleştirmeye çalışır.

Bazılarıda kendileri için tasarlanmış kariyer projesini satın alır.

Bu model içinde kariyerinizle ilgili karar vermeden önce bize başvurabilirsiniz.

Burada amacımız dikkatinizi geleceğinize yöneltmek ve tasarladığımız bir modeli sizinle paylaşmaktır.

 

GES Kariyer Planlama Modeli

 

Duraklar

Roller

Anahtar Kelimeler

1. Durak : Memurum.(Uzmanım, Satış Personeliyim, Mühendisim) İşi yapan Uzmanlık – operasyon – – işlem katkısı
2. Durak : Şefim İşi yaptıran Ekip – lider – operasyon katkısı
3. Durak : Müdür Yardımcısıyım. İşi yaptıran Ekip – lider – operasyon – taktik katkı
4. Durak : Müdürüm (veya Direktörüm). İşi yaptıran Taktik fırsatlar
5. Durak : Genel  Müdür yardımcısıyım. İşi yaptıran Stratejik fırsatlar
6. Durak : Genel Müdürüm. İşi yaptıran Patron – Beyin Takımı – İş fırsatları – iş dünyası – ekonomi – büyük resim
7. Durak : İşadamıyım. İşin patronu Beyin Takımı – İş fırsatları – iş dünyası – ekonomi

 

I. Rol : İşi yapan (Memur)

İlk beş duraktan bir tanesinde olabilirsiniz.

İstekli olarak buradaysanız patronunuzun (7.Duraktaki kişinin) işe yaklaşımına ve uzun süreli birlikteliğinize bağlı olarak 6.Basamağa kadar çıkabilirsiniz.

Düz bir yoldur.

Sizden bekleneni yapmanız,  sadakatiniz, kıdeminiz ve içinde bulunduğunuz grup zaman içinde sizi belli bir noktaya taşır.

Memurlar, işleriyle ilgili araçları beceriyle kullanırlar, zaman içinde iş bağlamında etkinliği ve verimliliğini yükseltici yöntemler bulurlar.

Meslek derneklerine ve mesleki gelişime önem verirler.

Temkinlidirler ve kendi sınırlarını bilirler.

Buna karşın kazançları sınırlı olduğu için aileleri veya çevreleri tarafından fırsatları kaçırmakla, cesaretsizlikle, hatta başarısızlıkla suçlanabilirler.

 

2. Rol : İşi yaptıran – Yönetici – İdari Personel

İkinci duraktada, altıncı duraktada olabilirsiniz.

Artık sadece yaptığınız işi bilmek değil insan faktörüde işin içindedir.

İş ve insan yönetimini başardığınız için ekibinizle buradasınız ve ekibinize karşıda sorumlusunuz.

Bu duraklarda yapacağınız en büyük yanlış eski alışkanlıklar veya çevredeki örnekler sonucu işi yaptıran ünvanı taşırken fiilen işi yapan rolünü oynamak ve ekibe iş yerine iş sürecindeki adımları yaptırmak, denetlemek ve aşırı detaya odaklı bir yaklaşım sergilemektir.

Bu duraklarda göreceli olarak risk faktörü yüksektir.

Sadece sizden beklenileni yapmanız sizi bu durakta tutmaya yetmeyebilir.

Ekibinizi motive tutmanız, yetenekli kişileri şirketinize kazandırmanız gerekir.

Rutinin ötesinde daha çok inisiyatif kullanmanız gerekir.

İşten ayrılma durumunda aynı şartlarda yeni iş bulmanız “İşi yapanlar” kadar kolay ve uygun şartlarda olmayabilir.

İşi bilmenizle meşhur olabilirsiniz ama belli bir sure içinde bir üst basamağa atlayamazsanız sizinle birlikte hareket eden ekibi bir arada tutmakta güçlük çekebilirsiniz, “kendisinden beklenilen atılımı yapamamış biri” algısı imajınızı etkiler.

Sizi 7.basamağa taşıyacak olan projeleriniz ve ekibinizdir.

Eğer projeleriniz yoksa çevrenizdekiler bir sure sonra sizi parlak günlerini geride bırakmış, ekibini küstürmüş, emekliliğini bekleyen ve  duraklardaki hikayelerini anlatan bir “looser” olarak görebilirler.

 

3. Rol : İşin Patronu – İşadamı – Diğer kişilerden destek alır.

Yedinci Durakta olmalısınız.

Büyük resimde her şey yerli yerine oturmuştur.

Parçalar ve bütün uyum içindedir.

İşinizi bilmeyi ne abartıyorsunuz nede gözardı ediyorsunuz.

Enerjiniz, uzmanlığınız, insandan anlıyor olmanız, projelerinizle fırsatları değerlendirmeniz, kazanmanız ve kazandırmanız sizi bu noktaya getirdi.

Zaman zaman kazanmanız veya kaybetmeniz sizin iradenizin dışında gerçekleşebilir.

Varlığınızı devam ettirmek için oyunun kuralları içinde daha iyi hesap yapmalısınız, sezgilerinizi kullanmalısınız, belirsizlikleri en aza indirmelisiniz.

Bize Hangi Soruları Soruyorlar?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments
  • Şirketimizin performansını nasıl yükseltebiliriz?
  • Şirketimizin itibarını nasıl yükseltebiliriz?
  • Satış Departmanımızın performansını nasıl yükseltebiliriz?
  • Şirketimizin yapısal sorunları nelerdir?
  • Şirket olarak nerede güçlüyüz, nerede zayıfız?
  • Operasyon Departmanında işler neden yürümüyor?
  • İşletme körlüğü nerelerde karanlık alanlar yaratıyor?
  • Yönetim Kadrosu neden şirketi motive edemiyor?
  • Satış Departmanı neden değişime ayak uyduramıyor?
  • Şirketimiz dışarıdan nasıl algılanıyor?
  • Şirketimizin itibarını nasıl yükseltebiliriz?
  • Satış Direktörlüğü için düşündüğümüz iki yöneticimiz var. Acaba hangisi daha iyi performans gösterir?
  • Yeni işe aldığımız direktörümüzün liderlik takımıyla uyum sorunları var. Ne yapabiliriz?
  • Kıdemli bir yöneticimizle daha önce yaşamadığımız sorunlar yaşıyoruz. Ne yapabiliriz?
  • Üretim Direktörünün performansını nasıl yükseltebiliriz?
  • Ankara Bölge Müdürümüz neden yönetemiyor?
  • Satış Müdürü motive edemiyor diye düşünüyoruz? Bu tesbit sizce geçerli mi?
  • GM. Yrd. iletişim kuramıyor. Bu konuda ne yapabiliriz?
  • Finans Direktörü herkesin moralini bozuyor. Ne yapabiliriz?
  • İzmir Bölge Müdürü ekibiyle sürekli sorunlar yaşıyor. Neden?
  • BT Direktörü işini planlayamıyor. Ne yapabiliriz?
  • Ben hangi rolü oynuyorum? Hangi rolü oynamalıyım?
  • Ekibimde kim, hangi rolü oynamalı?
  • Şirketimizde geleceğin lider adayları kimler?
  • Lider adaylarımız için bir nasıl gelişim programına ihtiyacımız var?
  • Varolan liderlik kadrosunun temel özellikleri neler?
  • Vizyonumuzu gerçekleştirmek için nasıl bir liderlik kadrosuna ihtiyacımız var?
  • Şirketimiz hangi rolü oynuyor? Hangi rolü oynamalı?
  • Şirketimizin temel özelliklerini ve zihniyetini tarif edebilir misiniz?
  • İş dünyasını nasıl bir değişim bekliyor?
  • Biz bu değişimden nasıl faydalanabiliriz?
  • Biz neredeyiz? Nereye gidiyoruz? Nereye gidebiliriz?
  • Şirketimizde neler değiştirilmelidir? Değiştirilmemesi gerekenler nelerdir?
  • Size göre nasıl bir yol haritası izlemeliyiz?

İş mi Yoksa İşlem mi Yapıyorsunuz ?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

İş yapmakla işlem yapmak arasındaki farkı çok az kişi biliyor.

Pek çok danışmanlık şirketleri kurumsallaşmayı öğretmeye çalışıyorlar.

Ama şirketler kurumsallaşacağına bürokratikleşiyor.

Bütün şirkette işi birkaç kişi götürüyor.

Diğerleri ise sadece işlem yapıyorlar.

İşlemler katma değeri olmayan tanımlı işlerdir.

İşlem yapanların katma değeri yoktur, riskleri de yoktur.

İşlem yapanı değiştirmek sonucu etkilemez.

İşi iş yapan risktir.

Hata yapma ve bir şeyler kaybetme tehlikesi ile yüzleşmek ve galebe çalmaktır.

İşi yapanı değiştirmek sonucu etkiler.

Uzman mı? Genel Müdür mü?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Yaşadığımız Vakalar

Görünüm :

Türkiye ‘nin önde gelen gruplarından birine bağlı bir şirkete Genel Müdür (GM) atanacaktı.

Genel Müdür Adayı, şirketin fabrika müdürüydü.

Yetenekli bir mühendisti. A.B.D.’de MBA yapmıştı.

Başarıları grubun üst-düzey yöneticilerinde hayranlık yaratıyordu ve grupta geleceğinin parlak olduğuna inanılıyordu.

Durum Analizi :

Karar vericiler, şirketi atak oynatacak bir Genel Müdür arıyorlardı.

Fabrika müdürü uzman nitelikleri ağır basan bir kişiydi ve bu yönüyle karar vericileri etkilemişti.

Hiç kimsenin işi kendisi kadar mükemmel yapacağına inanmadığından işi yaptırmayı değil yapmayı tercih ediyordu.

Atak oyundan ziyade savunma oyununa yatkındı.

Gruba kendisini lider olarak kabul ettirmesi oldukça zordu.

Raporumuzun Özü :

Bu aday şirkete atak oyun değil savunma oyunu oynatır.

Bu nedenle aradığınız GM değildir.

Şirkete istediğiniz oyunu oynatacak başka GM adayları bulmalıyız.

Sonuç :

Fabrika Müdürü, Genel Müdürlüğe terfi ettirildi.

1 yıl sonra sağlık sorunları yaşadı, grup yöneticilerinin isteğiyle istifa etti.

Şirketin cirosu bir yılda %30 azaldı.

II.Kuşak Patron Rolüne Hazır mı?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Yaşadığımız Vakalar

Görünüm :

Türkiye’nin büyük gruplarından biriydi.

Baba 80 yaşında ve grubun başındaydı.

Oğlu, grubun küçük şirketlerinden birinde Genel Müdürdü.

ABD ‘de eğitim görmüştü.

Yönettiği şirketi dünya çapında bir şirket haline getirmek istiyordu.

Durum Analizi :

II.Kuşak patron günde 18 saat çalışarak neredeyse bütün işleri tek başına yapmaya çalışıyordu.

Üst düzey yöneticilerin çoğu baba tarafından işe alınmış, yaşça büyük insanlardı.

Genel Müdüre “çocuk” olarak bakıyorlar ve babayı muhatap olarak görüyorlardı.

Genel Müdür, üst-düzey yöneticileri yaşlı ve kendisini anlamayan kişiler olarak görüyor fakat babası izin vermediği için değiştiremiyordu.

Babası, oğlunun işe yatkın olmadığını, bu nedenle bu küçük şirketi bile yönetemediğini düşünüyordu.

Raporumuzun Özü :

II.Kuşak, patron rolüne hazır değildir.

Kendisini özel bir programla rolüne hazırlamayı teklif ettik.

Sonuç :

Raporumuzu sunduktan üç ay sonra II.Kuşak patron aşırı yorgunluktan kaynaklanan beyin kanaması geçirdi.

Doktor iki yıl iş yasağı koydu.

Baba hala grubun başında.

Mühendis mi? İşadamı mı?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Yaşadığımız Vakalar

Görünüm :

Mühendislerin sahibi olduğu küçük bir mümessillik şirketiyken 90 ‘lı yılların iletişim rüzgarını arkasına almış büyük bir şirketler grubuna dönüşmüştü.

Kazandıkları parayla elektronik gereçler üreten büyük bir üretim tesisi kurmuşlardı.

Durum Analizi :

İşler çok iyi gidiyordu.

Liderde, takımda şirkette pozitif yüklüydü.

Şirket  mümessil şirketti ve tek markaya bağlıydı.

Ana firmanın, Türkiye’ye gelmesi kötü senaryoydu.

Şirket liderliği de bu kötü senaryoya hazırlık için iç piyasaya ve gelişmekte olan pazarlara kendi markasıyla elektronik gereçler üreten tesise yatırım yapmıştı.

Ancak üretilen elektronik gereçlerin ne teknolojik üstünlüğü ne de fiyat avantajı vardı.

Raporumuzun Özü :

Şirketin liderlik kadrosunda mühendis zihniyeti hakim.

Bu zihniyeti işadamı zihniyetine dönüştürmemiz gerekli.

MBA eğitimi bu zihniyeti kazanmak için yeterli değil.

Takımda işadamlığına yatkın girişimci kişileri seçip işadamı mentalitesi kazandırıp, oyunu yeniden kurmalıyız.

Sonuç :

Ana firma Türkiye’ye geldi.

Şirket kurduğu üretim tesislerini başka bir şirkete devretti.

Personel sayısını azalttı.

Eski işine küçük markalarla devam ediyor.

Duygu, Düşünce, Davranış…

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

İnsana “duygu, düşünce ve davranış”  üçlüsü içinde bakıyorum. Duygu, düşünce içseldir. Beynimizin içindedir. Özneldir. İçerikten bağımsız olarak saygıdeğerdir. Söylemdir. Bize bir dünya görüşü, bakış açısı, anlama ve açıklama çerçevesi, çeşitli roller sağlar.   Davranış ise bu duygu, düşünce sonucunda ortaya çıkan tepkidir, eylemdir. Davranış somuttur. Gözlemlenebilir ve ölçülebilir. Olay, durum, kişi bağlamında oluşan değer yargıları içinde role uygunluğu, yerindeliği değerlendirilir. Duygu, düşünce ve davranış bütünlüğü, eylem ve söylem birlikteliği, öz-söz ilişkisi kişinin gücünün kaynağıdır.

Üç Performans Seviyesi

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

1. Performans Seviyesi :

Yaptıklarım

Benden beklenileni yapıyorum.

Görev tanımım, sorumluluk alanım dışındaki konulara karışmıyorum.

Sorun çıkartmıyorum.

İş ilişkilerimi profesyonelllik ve iş çerçevesinde yürütüyorum.

Gerçekçiyim, hayal kurmuyorum.

Hayal kuranların başına neler geldiğini biliyorum. Read More

Hayatımızı nasıl zorlaştırıyoruz ?

Posted by | Liderlik / Yönetim | No Comments

Güçlü zihin durumunda değilsek yani kafamız karışıksa, özbilincimiz yetersizse, moralimiz azalmışsa kendimizi yönetemeyiz. Yani aldığımız sonuçlarla ; kimliğimizin, rollerimizin, inançlarımızın, değerlerimizin, becerilerimizin, tutumlarımızın, tavırlarımızın, davranışlarınızın kısacası yaşam donanımınızın etkileşimini fark edemeyiz. Fark etsek bile açıklayamayız. Açıklasak bile neyi, nasıl değiştireceğimizi bilemeyiz. Bunu bilemediğimiz için sonucu kontrol edemeyiz. Sonucu kontrol edemediğimiz için beklentimiz gerçekleşmez. Beklentimiz gerçekleşmediği için hayal kırıklığı yaşarız.

Hayal kırıklığı yaşayınca kendimizi veya başkalarını suçlarız.

Sorun tohumlarını ekmeye başlarız.